Jak to możliwe, że firma, która ma w swoim portfolio głównie rządowe projekty bankrutuje? – zastanawia się Rafał Sykut, londyński przedsiębiorca budowlany z firmy RS Machinery Ltd. Podobne pytania stawiają niemal wszyscy. Carillion był gigantem. Druga co do wielkości firma budowlana w Wielkiej Brytanii, której wartość jeszcze dwa lata temu szacowano na dwa miliardy funtów. Firma zatrudniająca 20 tys. pracowników, mająca roczne przychody w wysokości 5 miliardów i przekraczająca 200 milionowe zyski była odpowiedzialna za największe infrastrukturalne projekty w Królestwie. Od olbrzymiego programu drogowego w Szkocji, po nowe szpitale w Liverpoolu, Smethwick i Midlands. A do tego jeszcze Carillion zarządzał wojskowymi mieszkaniami, więzieniami, wygrywał kontrakty na sprzątanie pociągów i przygotowywanie posiłków w szkołach.
Pojawiał się niemal w każdym mniejszym i większym projekcie rządowym. W każdym zakątku Wielkiej Brytanii obywatele, stykający się z sektorem publicznym, też mieli do czynienia z tym budowlanym i outsourcingowym gigantem. Za dużym, żeby upaść? Bezpiecznym pod państwowym parasolem? Stare brytyjskie powiedzenie mówi, że „nie można stracić, robiąc interesy z rządem. Ma za dużo pieniędzy i za mało rozumu”. Przypadek Carilliona udowadnia, że powiedzenia mogą się czasem nie sprawdzać.
„To efekt złego zarządzania”, kwituje Sykut. Jednak w upadku Carilliona skupiają się jak w soczewce złożone problemy ostatniego ćwierćwiecza. Polityki oszczędnościowej rządu, kasynowego kapitalizmu, outsourcingu, podejścia do partnerstwa prywatno – publicznego, polityki stosowanej przez duże firmy budowlane i owszem, złego zarządzania również. Ale to w głównej mierze problem polityczny. I rozwiązania też muszą być polityczne.
Alternatywy 4
Na razie rząd próbuje zająć się najbardziej pilnymi kwestiami. Wynagrodzenia dla pracowników, zarządzanie szkolnymi stołówkami, bazami wojskowymi, płatnościami dla podwykonawców i ratowanie zagrożonych, wielomiliardowych projektów to priorytety. Ktoś musi przejąć odpowiedzialność za funkcjonowanie masy większych i mniejszych projektów. Ale w dłuższej perspektywie model partnerstwa publiczno – prywatnego wymaga przemyślenia i reformy. Podobnie jak model biznesowy, na którym opierają się firmy budowlane. Bo cały system zbudowany jest na kiepskich fundamentach.
Zasadniczo wygląda to tak: duża firma wygrywa rządowy kontrakt, a następnie zatrudnia całą masę mniejszych podwykonawców. Nastawiona na zysk, stara się za wszelką cenę zminimalizować koszty, oszczędzając głównie na mniejszych graczach. „Dla firm budowlanych największym zagrożeniem jest niewypłacalność” (developerów przyp. red.) – przekonuje Leszek Pikiewicz z Limaks Services Ltd. „Współpracując z gigantami trzeba wziąć takie ryzyko pod uwagę, ponieważ terminy płatności są tak odlegle, że czasami należy wykonać projekt za własne środki i czekać na zapłatę”.
A to dla wielu małych i średnich przedsiębiorców budowlanych kwestia biznesowego życia i śmierci. „Duże firmy życzą sobie w kontraktach 120 dni płatności od końca miesiąca daty wystawionej faktury. Jeśli nie masz oszczędności, łatwo polec”, dodaje Sykut. Największe koszty, jak zawsze, ponoszą ci na końcu łańcucha biznesowego. Pracownicy na umowach śmieciowych, bez gwarancji pracy, urlopów, stabilizacji. Bo małe firmy też stosują podobną politykę, kontraktując samozatrudnionych budowlańców na okres trwania inwestycji. Problem w tym, że ani małe ani potężne firmy wcale nie mają dużego pola manewru.
Rywalizacja o kontrakty rządowe jest ostra. A do tego jeszcze dochodzi polityka oszczędnościowa rządu i nastawienie na jak największe zaciskanie pasa, co często skutkuje tym, że firmy mają ledwie 2 proc. zysku na kontrakcie. Jeśli wszystko idzie dobrze. A w przypadku Carilliona nie szło. Firmę pogrzebały cztery projekty. Prestiżowy kontrakt na budowę szpitala w Liverpoolu na 646 łóżek, warty 335 milionów funtów, stał się potężnym problem i obciążeniem, gdy na placu budowy odkryto mnóstwo azbestu, a na nowym budynku pojawiły się pęknięcia. Skutkowało to opóźnieniami i wzrostem kosztów. W Smethwick problemy związane były z rurami i elektryką.
W Aberdeen koszty się rozrosły ze względu na złe warunki pogodowe i zimę. A gwoździem do trumny był kontrakt w Doha w Katarze. Carillion nie otrzymał zapłaty za ponad rok prac związanych z przygotowaniem infrastruktury pod mistrzostwa świata w piłce nożnej w 2022 roku.
Architektura przyszłości
W teorii upadek Carilliona to kapitalizm w praktyce. Zyski są nagrodą za podejmowanie ryzyka. Bankructwo zapłatą za przeszarżowanie. Problem giganta polegał na tym, że zyski były zbyt małe, kiedy sprawy zaczęły iść źle. Ale firma nie działała w normalnych warunkach gospodarki wolnorynkowej. Rząd utrzymywał ją pod finansową kroplówką, kiedy przeżywała kryzysy, licząc, że w końcu wyjdzie na prostą. Nie wyszła. I teraz problem stał się państwowy. Lider opozycyjnej Partii Pracy Jeremy Corbyn mówi, że bankructwo giganta to „moment przełomowy”. I może mieć rację.
Od 2008 roku i upadku Lehman Brothers biznes ma fatalną reputację, a saga Carilliona zawiera w sobie wszystko, by wzbudzić społeczną złość: fatalne zarządzanie, olbrzymie dywidendy dla akcjonariuszy i tłuste misie, które nie odczują żadnych finansowych konsekwencji swoich działań w przeciwieństwie do szeregowych pracowników firmy i podwykonawców. Być może faktycznie to dobry, przełomowy moment, żeby przyjrzeć się transakcjom między rządem, a prywatnymi przedsiębiorstwami, które w ostatnich 25 latach stały się narzędziem do realizacji państwowych projektów infrastrukturalnych i przejmowały monopol na usługi publiczne.
Partnerstwo prywatno – publiczne rozwinęło się pod rządami Johna Majora, który szukał sposobu na zmniejszenie zadłużenia i wydatków na inwestycje podczas recesji lat 90. Tę politykę jeszcze bardziej rozwinął lewicowy gabinet Tony’ego Blaira. Kanclerz Gordon Brown wprowadził PFI (private finance initiative), polegającą na tym, że prywatny inwestor finansował rządowe inwestycje samemu, by potem otrzymać zwrot kosztów od państwa. To był złoty okres dla biznesu. Czysty zysk bez ryzyka. Problemy zaczęły się pod rządami Davida Camerona, dla którego najistotniejsza była polityka oszczędności.
Nagle biznes zaczął mieć spore trudności w negocjacjach z ministerstwami. Samorządy, również zaciskające pasa, także przestały być hojne. Miraż PFI i polityki oszczędnościowej skutkował drastycznym obniżeniem jakości usług publicznych. Firmy działające w ramach PFI oszczędzały na wszystkim, bo państwowe kontrakty ledwo wystarczały na pokrycie ich kosztów. A prywatny biznes w olbrzymiej części odpowiada za usługi publiczne.
Ponad połowa budżetu ministerstw transportu, sprawiedliwości i obrony przeznaczona jest na prywatny sektor. Państwowy tort wart jest w sumie 100 miliardów funtów. Kontrakty wygrywają zazwyczaj potężni gracze, tj. Serco, Capita, G4S. I często nie są w stanie wywiązać się ze swoich zobowiązań. Jak np. firma ochroniarska G4S, która skompromitowała się podczas olimpiady w Londynie. Jednak mimo porażek i skandali wielcy prywatni gracze wciąż wygrywają rządowe kontrakty. Bo wbrew pozorom to nie przejęcie kontroli przez państwo jest odpowiedzią na trudności w usługach publicznych i dużych projektach infrastrukturalnych.
Co pokazuje chociażby fiasko informatyzacji NHS, na której Królestwo straciło 12 miliardów funtów. To problem, który wymaga namysłu i kompleksowych rozwiązań. Wielka Brytania potrzebuje lepszych standardów korporacyjnych, kontraktowania mniejszych firm, stworzenia regulatora, który przyglądałby się outsourcingowi i kondycji firm wygrywających przetargi, a przede wszystkim zrozumienia, że niemożliwe jest oferowanie wysokiej jakości usług publicznych tanio.
Radosław Zapałowski - Tygodnik Cooltura
PRZECZYTAJ RÓWNIEŻ:
Jak reklamować swoją firmę w Londynie
Napisz komentarz
Komentarze